Ambitie: vier manieren om het ‘anders dan anders’ te doen Boardroom Issue

Bij iedere grote transformatie die wij tegenkomen komt het ter sprake; wat is de ‘case for change’? Te vaak zien we dat dat een ‘potpourri’ is van verschillende, stuk-voor-stuk goede, argumenten. Helaas vormen ze zelden een consistent en dus overtuigend verhaal.

In onze vorige boardroom issue schreef mijn collega Maton Sonnemans hier al over. Durft het leiderschap een echte keuze te maken waarom transformatie noodzakelijk is? Hoe zorg je dat niet iedereen zijn of haar eigen individuele keuze maakt? Met als resultaat dat de ‘case for change’ bestaat uit én de klant centraal én de kosten omlaag én een kortere time-to-market én een aantrekkelijke organisatie voor talent én nog een aantal redenen waarom het goed is om te veranderen. Dat wordt een traject waar iedereen blij van kan worden, maar waarvan uiteindelijk niemand echt profiteert.

Bij deze discussie speelt op de achtergrond vaak een belangrijke vraag mee, die helaas te weinig wordt gesteld; wat is nu eigenlijk echt onze ambitie? Iedereen wil het natuurlijk altijd beter, sneller en slimmer doen. Maar in de KPI-bubble waarin veel managers leven, voelt het uitspreken van een scherpe ambitie niet zonder risico’s. ‘Dus jij denkt dat het 40% beter/sneller/slimmer kan? Dan zetten we dat voor 2018 in de targets’. Het gesprek over ambitie wordt te vaak een gesprek over doelstellingen. Een gesprek over overmorgen wordt te vaak een gesprek over vandaag en morgen. En dat is een gemiste kans. Want zonder scherpe ambitie krijgt een transformatie geen bezieling en focus en zetten mensen niet collectief hun schouders eronder.

Besteed dus serieus tijd aan het scherp formuleren van ambitie. Omdat we ook snappen dat dat makkelijk is gezegd en minder makkelijk is gedaan, hier vier manieren omdat eens ‘anders dan anders’ te doen;

Manier 1. Attack your own company

Stel, je hebt onbeperkt budget en alle mogelijkheden van de wereld, wat zou je doen om je eigen organisatie aan te vallen? Analyseer op welke vlakken je huidige organisatie echt moeilijk te verslaan is. En kijk ook waar het juist zeer gemakkelijk is om toe te slaan. Formuleer vervolgens de initiatieven die je zou nemen als je kans hebt om van buitenaf je eigen organisatie pijn te doen. Doe dit met een divers team en je zult zien dat energie ervan afspat en je voldoende inspiratie krijgt om op basis hiervan een sterke ambitie te formuleren.

Manier 2. Most Advanced Yet Acceptable

In design kennen we het MAYA principe. Denk aan de concept cars die alleen op autosalons zijn te zien. Ze zijn er om te toetsen of iets dat zeer vooruitstrevend is, ook geaccepteerd wordt door de voorlopers in de markt. Vanuit dit principe stimuleer je allereerst maximale creativiteit waarbij niets te gek is en alles kan. Pas daarna breng je dit ultieme ambitieniveau stap voor stap terug tot iets waarvan een grotere groep zegt dat ze zich daarbij iets kunnen voorstellen en heel belangrijk, dat ze dat ook willen realiseren. Je zult zien dat je zo verder komt dan wanneer je de bestaande situatie als startpunt neemt en van daaruit extrapoleert.

Manier 3. Involve the Unusual Suspects

Het is vaak dezelfde groep mensen vanuit het topmanagement van een organisatie die de ambitie mee vormgeven. Op termijn zorgt dat voor vervlakking van het debat, tunnelvisie en veel belemmerende overtuigingen. Betrek juist eens een compleet andere groep ‘unusal suspects’. Denk aan werknemers (jong én oud), klanten of juist mensen die geen klant zijn en leveranciers. Ik ken zelfs organisaties die kinderen erbij betrekken. Frisse blikken en nieuwe gedachtes moet je organiseren, die komen meestal niet vanzelf.

Manier 4. Double the stakes

Om bestaande patronen te doorbreken kun je de inzet steeds verdubbelen. Dus stel daarom vragen als ‘wat als we vijf keer zo groot willen worden?’, ‘hoe kunnen we dit terugbrengen naar 0?’ of ‘wat als de wereld ons speelveld zou zijn?’. Als daarop het antwoord nog steeds makkelijk te geven is verdubbel dan opnieuw de inzet. Net zolang totdat er geen makkelijke antwoorden meer zijn. Dan word je met elkaar gedwongen om het eens echt van een andere kant te bekijken.

Sta stil bij de beoogde ambitie

Uiteraard kun je bovenstaande manieren met elkaar combineren. En natuurlijk voeden met een goede analyse vanuit klant-, markt- en businessperspectief. Waar het om gaat is dat je vooral zeer bewust bezig moet zijn met de ambitie die je wilt bereiken. Wij zien juist vaak dat organisaties lang twijfelen om in beweging te komen en als de beslissing is genomen – vanuit welke ‘case of change’ dan ook – dan moet er het liefst morgen al resultaat worden geboekt. Daarmee wordt veel te weinig tijd besteed om met elkaar het ambitieniveau te bepalen, elkaar te challengen en het vooral ook met elkaar te ervaren. En dat is echt (een) doodzonde. De tijd die het kost stil te staan bij het juiste ambitieniveau betaalt zich dubbel en dwars terug in de rest van het transformatie en is juist de energie waarop de organisatie weer enkele jaren verder kan.

Dus als er één goed voornemen is om 2018 mee te beginnen, dan is dat de tijd nemen eens even stil te staan bij wat je nu eigenlijk echt wilt bereiken en waarom het een goed idee is om dat te bereiken. Dat wens ik je allemaal toe!