Mechteld van der Westen

Ieder kwartaal vertelt één van onze freelancers over hun opdracht. Wat houdt hen bezig en hoe zetten zij hun ervaring in bij onze opdrachtgevers? In deze editie Mechteld van der Westen, zij is lijnmanager a.i. bij Royal FloraHolland.

Zes jaar geleden besloot ik als interimmer de overstap te maken van de zakelijke dienstverlening naar de zorg: met de gedachte dat een meer maatschappelijke omgeving me vast meer voldoening zou opleveren. En dat klopte. Toen ik na opdrachten bij VUmc, het landelijke programma ‘Vanuit autisme bekeken’ en bij Voorzet gebeld werd door VODW of ik geïnteresseerd was in een opdracht bij Royal FloraHolland, had ik dan ook mijn bedenkingen. De marketing van bloemen en planten…..? Ik wilde toch wat met (kwetsbare) mensen….? Maar mijn nieuwsgierigheid was wel gewekt. Na een proces van kennismakingsgesprekken en start als strategisch projectleider kwam ik door diverse omstandigheden binnen drie maanden in de rol van lijnmanager terecht. Plotseling was ik verantwoordelijk voor 75 marketingmedewerkers!

Verschillende teams moesten worden samengevoegd tot één marketingafdeling binnen een commerciële organisatie van in totaal ongeveer 500 medewerkers. Na deze herstructurering volgde een bredere reorganisatie binnen de formele jaarplan cyclus. In een enorm tempo moest ik reductie op formatie en kosten doorvoeren. 20% van de eigen medewerkers had straks geen baan meer. Een heftig proces voor iedereen van de periode van aankondiging (november 2016), naar het OR-adviestraject, tot het daadwerkelijke afscheid van collega’s (juni 2017).

Naast die reductie lag er ook de vraag om marketing (als vakgebied/expertise én als afdeling) naar een hoger niveau te tillen. Dergelijk ‘bouwen’ is wat ik graag doe. Het tegelijkertijd bezuinigingen maakt dat er meer keuzes moeten worden gemaakt. Dat zet de boel op scherp.

De combinatie van bezuinigingen/reductie met bouwen/zaaien roept dan ook van nature altijd spanningen op. Beiden vragen een andere mindset. Voor het eerste bewandelde ik wat meer het officiële pad met HR en mijn eigen MT Marketing. Het bereiken van eenheid met de zes teammanagers en gedragen beslissingen nemen was een complex proces, dat veel tijd kostte. Om gelijktijdig te kunnen bouwen als interimmer/manager is het belangrijk te achterhalen wie de meer inhoudelijk strategische geesten zijn. Dat kan die ervaren teammanager zijn, de fris binnengekomen zzp’er of die young potential. Collega’s die vanuit een breder perspectief ontwikkelingen herkennen binnen én buiten de organisatie. Die snappen wat er leeft onder klanten en andere collega’s. Zij hebben een stem nodig die hun kennis en ideeën verzamelt en deelt. Met hen ben ik open tafelgesprekken gaan voeren over wat er nodig was om überhaupt commercieel en marketing wise stappen zetten.

Van mijn aanpak in dit intensieve jaar heb ik een aantal zaken (opnieuw) geleerd

  • Achterhalen wat de verschillen in perceptie zijn bij de opdrachtgever en de rest van de organisatie als het gaat om het marketingvakgebied: Wat is het? Waar draagt het aan bij? Hoe hangt het samen met de andere bedrijfsprocessen, met name binnen commercie? Eigenlijk in al mijn opdrachten kwam ik erachter dat een gemeenschappelijke ‘taal’ en begrip van het vakgebied in de context van die specifieke omgeving nodig is om überhaupt voortgang te boeken die verankerd blijft.
  • Dat bij een grotere (re)organisatie het vooral de teammanagers zijn die de dynamiek en effectiviteit van veranderingen beïnvloeden. Binnen hun eigen team en naar elkaar. Daarom is verbinden van hen met elkaar (team smeden) en met de ontwikkelingen op senior managementniveau (als expert mee gaan naar diverse overleggen) zo cruciaal. Belangrijk is dat zij ondanks al het ‘gedoe’ samen met hun team de on going business moeten blijven runnen. Daarom is hen in hun kracht zetten – door ze in de volle breedte te betrekken – zo belangrijk. Het riep af en toe irritatie op als ik een van hen meenam naar een overleg op senior MT niveau, maar ik zag dat het erbij zijn, meedenken en inhoudelijk sparren beide kanten wat opleverde. Verbinden is niet iets wat gebeurt door er over te praten, maar alleen bereikt wordt door het te doen! Letterlijk met elkaar de inhoud in.
  • Als eindverantwoordelijke snappen en blijven uitleggen hoe zaken met elkaar samenhangen. Hier gaat het zowel om inhoud (bedrijfsstrategie, multidisciplinaire resultaatgebieden, marketingactiviteiten) als proces (hoe werken we samen, welke expertise is nodig, hoe betrekken we stakeholders etc.).

Na deze intensieve dertien maanden bij Royal Flora Holland heb ik voor mezelf drie conclusies getrokken:

  1. De keuze om te willen werken in een omgeving/sector waar het om mensen draait is relatief. Dat wanneer je als manager gaat staan voor je eigen mensen, je duidelijkheid creëert over de toekomst en je samen met hen inhoud ontwikkelt waarmee zij zelf kunnen bouwen, dat ook veel voldoening geeft
  2. Dat een afdeling of organisatie succesvol besturen toch vooral gaat over keuzes maken over wat je wel doet, maar vooral over wat je niet doet als organisatie of als afdeling. En het gaat over het gat dichten tussen ‘de stip op de horizon’ (visie/missie/ambitie) en de operatie (mensen die aan de slag willen). Je hebt een strategie nodig die de samenhang van keuzes en activiteiten logisch verklaart. En hoe iedere afdeling/team bijdraagt aan multidisciplinair resultaat. Het verschil moet duidelijk zijn tussen ‘wat gaan we in de markt doen’ (drivers) versus ‘wat daarvoor nodig is’ (enablers). Collega’s moeten dit eenvoudig aan elkaar kunnen uitleggen.
  3. Dat het ‘wortelen’ bij een organisatie ineens weer wat aantrekkelijk lijkt na 13 jaar interimmen. En dat heeft te maken met de enorme gedrevenheid en positiviteit die ik in deze marketingafdeling heb ontdekt. Ik heb er graag en hard gewerkt en draag met plezier mijn werk over aan mijn vaste opvolger. Maar stiekem ben ik wel benieuwd hoe het zou zijn om de volgende fase te leiden, of misschien wel de twee volgende fases. Maar dat ga ik misschien wel ontdekken in het sociale domein J.

Royal FloraHolland

Royal FloraHolland heeft zich in ruim 104 jaar van een Nederlandse coöperatie ontwikkeld naar een coöperatie van wereldformaat en de grootste bloemenveiling ter wereld en is toe aan een transformatie op marketinggebied. Zij vervult een belangrijke wereldwijde marktplaatsfunctie in de handelsketen van sierteeltproducten. Ze is daarbij geen eigenaar van de producten die verhandeld worden, zoals dat bijvoorbeeld bij melk wel het geval is. Naast het faciliteren van transacties heeft Royal FloraHolland in de loop van de jaren tal van andere diensten ontwikkeld op het onder meer het gebied van logistiek, financiën, marketing/data en vastgoed.

Royal FloraHolland importeert bloemen & planten uit 60 landen en exporteert naar 140 landen met een gemiddelde productwaarde van ruim € 4,5 miljard. Het feit dat Royal FloraHolland een coöperatie is – van voor en door leden – betekent dat hun succes een reflectie is van het succes van de leden (de kwekers) en hun klanten (de handel/exporteurs). Verspreid over meerdere locaties werken meer dan 3.000 medewerkers aan het succes van de b2b (digitale) marktplaats én aan het succes van de leden van de coöperatie.