Vier goede redenen om de organisatie opnieuw uit te vinden Boardroom Issue

Ruim een half jaar geleden schreef ik in deze boardroom issue over commerciële organisaties die de stap naar agile werken willen maken. Kern van de boodschap was dat agile werken geen trucje is om organisaties efficiënter en effectiever te maken, maar een wezenlijk andere kijk op hoe je organisaties bestuurt. Agile werken is gebaseerd op een aantal principes die niet alleen gelden voor de werkvloer, maar vooral ook voor de leidinggevenden. Multidisciplinair werken, co-creëren met klanten, ruimte voor experimenteren en een continue focus op werkend klantresultaat staan daarbij voorop. Hierbij vormen vertrouwen, teamwork en transparante communicatie cruciale randvoorwaarden. Voor veel grote ondernemingen een ware ‘mindshift’ in het leiderschap en bestaande controle- en governance modellen.

Drijfveren voor beoogde verandering

Los van deze evidente succesfactoren is het antwoord op een andere vraag ook belangrijk: wat is de ‘case for change’? Hierbij gaat het om de daadwerkelijke motivatie voor de beoogde verandering. Agile werken is in mijn optiek geen doel op zich, maar een middel. Waarom willen we het eigenlijk? Doen we het omdat andere grote bedrijven het ook doen of hebben we een sterke intrinsieke drijfveer? En is die drijfveer voor iedereen duidelijk en consistent? We zien in onze praktijk verschillende drijfveren

  1. ‘Burning Platform’: de markt vraagt om een radicale verandering van de strategie en executie en daarom ook om onconventionele oplossingen en expertise.
  2. ‘Customer Centricity’: de onderneming wil (of moet) een grote stap maken in klantgerichtheid en een betere klantfunctionaliteit sneller naar de markt brengen.
  3. ‘Efficiency’: de kosten van de onderneming zijn te hoog en moeten radicaal worden verlaagd, bijvoorbeeld door processen te digitaliseren en niet-productieve functies uit de organisatie te halen.
  4. ‘Employer Branding’: de onderneming wil aantrekkelijk worden voor nieuw talent én blijven voor medewerkers. Zij realiseert zich dat een ondernemende, dynamische werkomgeving tegenwoordig niet alleen cruciaal is om talent binnen te halen, maar ook om te binden en boeien.

Veel leiders roepen dat alle vier de drijfveren belangrijk zijn en dat is in zekere zin ook wel zo. Toch is het goed hier langer dan een paar minuten bij stil te staan en helder te krijgen wat hoofd- en bijzaken zijn. Wat zijn de concrete inzichten en feiten die de drijfveren onderbouwen? En welk aspect kan de organisatie het beste in beweging zetten? Deze keuzes helpen bij het verdere ontwerp, bij interne communicatie en bij besluitvorming. Bijvoorbeeld bij het dilemma of in de vernieuwde organisatie alle huidige medewerkers ‘een plek in de herberg’ moeten krijgen of dat de nieuwe organisatie ook echt om andere ervaring, expertise en dus mensen vraagt. Tussen klant- en medewerkersgerichtheid bestaan soms spanningen. Bijvoorbeeld omdat veel medewerkers het best lastig vinden echt te co-creëren met klanten en dit veel extra stress oplevert. Wat prevaleert? Hoe helderder de ‘case for change’, hoe beter ook met stakeholders kan worden gecommuniceerd en hoe sneller besluitvorming gaat. We zien namelijk nog wel eens dat de CEO voor drijfveer 1 gaat, de CMO voor drijfveer 2, de CFO voor drijfveer 3 en de HR directeur voor drijfveer 4… Dat wordt dan een energievretende discussie, onduidelijke interne communicatie met waarschijnlijk een compromisontwerp en trage besluitvorming tot gevolg.

Uiteenlopende ambitieniveaus

Binnen deze ‘case for change’ discussie speelt er nog een ander onderwerp waar het goed is zo snel mogelijk helderheid over te krijgen. En dat betreft de ambitie. Elke onderneming wil natuurlijk klantgerichter of kostenefficiënter worden, maar de discussie wordt pas echt interessant als het over ambitieniveaus gaat. Wat we hier vaak zien is dat topmanagement uitermate ambitieus is en het lagere management wat behoudender, omdat zij bang zijn dat al te expliciete ambities meteen worden vertaald in keiharde targets voor het komende jaar: “Dus jij denkt dat het 30% goedkoper kan? Dan zetten we dat voor komend jaar in de begroting!” Scheid de discussie tussen ambities en doelstellingen daarom expliciet. Wat hierbij helpt is het MAYA principe uit de designwereld. Bedenk en ontwikkel eerst een organisatieconcept dat ‘Most Advanced’ is en gaan pas daarna kijken wat ‘Yet Acceptable’ is. Dit zorgt eerst voor maximale creativiteit en ambitie en brengt daarna in beeld wat een realistische eerste stap is op weg naar die ambitie.

Kortom, als je je eigen organisatie meer agile wilt maken: begin dan met een ijzersterke ‘case for change’ in plaats van een scrumtraining. Benieuwd hoe je de ambitieniveaus kunt maximaliseren? Meer daarover lees je binnenkort op onze blog!