Hoe vooruitstrevende marketingorganisaties ‘rebels’ verbinden aan hun ‘cause’

Als we dieper ingaan op wat we van vooruitstrevende marketingorganisaties kunnen leren, zien we een aantal duidelijke ontwikkelrichtingen. In een vorig blog behandelden we twee richtingen die kenmerkend zijn voor hun manier van werken: meer ruimte en autonomie voor de teams en agile als verbindende factor. Vandaag zoomen we verder in op de mensen: waarom je continu moet investeren in nieuwe marketingcompetenties en hoe je 'rebels' verbindt aan jouw 'cause.

Verbind bovenmatig competente mensen (‘rebels’) aan jouw ‘cause’

Deze manier van werken kan alleen maar slagen als er binnen het team bovenmatig veel talent aanwezig is, dat optimaal tot ontwikkeling komt vanwege de gezamenlijke drang voorwaarts. Dit klinkt natuurlijk als een open deur, maar hier ligt in Nederland nog een flinke uitdaging. Tijdens een symposium bij het WK Hockey 2014 stelden we een groep van circa. 50 CMO’s de vraag: Heb je liever 10 zevens of 6 negens? Een overgrote meerderheid kiest op zo’n moment voor kwaliteit. Maar de realiteit is anders. ‘Achter de feiten aan lopen’ is de rode draad in vele gesprekken die we voeren over de kwaliteit van de marketingafdeling. Ook horen we marketingdirecteuren wel eens verzuchten dat zo’n 20% van de mensen alle belangrijke marketingprojecten draait.

In een benchmarkonderzoek dat we uitgevoerd hebben onder zo’n 40 commerciële organisaties, scoren managers hun eigen marketingorganisatie met een gemiddeld rapportcijfer van zo’n 6+ en is de ambitie gemiddeld een 8-. De achilleshiel is vaak communicatie, propositiekracht, factbased en digital savviness. De traditionele oplossing binnen marketing is om die specialismen dan maar nieuw op te gaan bouwen. Lees: mensen werven met een bewezen track record op deze zaken. Maar als deze mensen worden ingepast in de bestaande organisatie dan is het nieuwe er snel van af en is de kans groter dat deze nieuwe mensen zich aanpassen aan de heersende conventies dan omgekeerd.

Als nieuwe mensen worden ingepast in de bestaande organisatie, is de kans groter dat ze zich aanpassen aan de heersende conventies dan omgekeerd

Als je deze mensen al kunt vinden en als je ze al bereid krijgt zich aan jouw organisatie te verbinden. In het licht van de nieuwe marketingskills rondom online en fact based marketing regeert schaarste en is het soms lastig de beste mensen naar je eigen organisatie te trekken. Voorlopers slagen hier relatief goed in. Ze weten beter wat ze nodig hebben. Ze opereren, vanwege de autonome teamstructuur, wat vaker aan de voorkant van de markt en kunnen daarom net wat uitdagender werk bieden. Bovendien zijn ze vaak wat meer extern georiënteerd en hebben daarmee betere netwerken in de juiste talenten-vijvers. Ook valt op dat voorlopers een grotere voorkeur voor diversiteit aan de dag leggen; je komt er vaker buitenbeentjes (‘nerds’) tegen die zich hooglijk gewaardeerd weten. Opvallend is verder dat zij bewust selecteren op aan de way of working verbonden soft competences (samenwerken, leren, extern georiënteerd), naast de hard competences. Zo gaf een marketingdirecteur aan dat hij niet meer bezig is om nieuwe mensen de merkwaarden van zijn organisatie aan te leren, maar dat hij bewust selecteert op mensen die de merkwaarden al intrinsiek in zich hebben. Bijvoorbeeld doordat zij een achtergrond en passie in de horeca hebben.

Een marketingdirecteur is niet meer bezig om nieuwe mensen de merkwaarden aan te leren, maar selecteert op mensen die de merkwaarden al intrinsiek in zich hebben

Ook bij het benutten van extern arbeidspotentieel speelt bezieling een belangrijke rol. Juist de betere zelfstandige opererende marketeers willen zich verbinden aan een grote (in deze tijd liefst duurzame) ambitie, energieke teams en slimme collega’s. Samenwerking met adviseurs of externe leveranciers is gebaat bij een duidelijke richting; ook hier speelt een fit op passie, way of working en kernwaarden minstens zo’n grote rol als een inhoudelijke match. Kortom, als je in staat bent om eigen en externe rebels aan jouw cause te verbinden, dan ontsluit je daarmee een magische cocktail van talent en tractie.

Continu investeren in het ontwikkelen van nieuwe marketingcompetenties

En dat is dan nog maar op onderhoudsniveau. Voorlopers hebben methodieken waarmee zij elk jaar tot wel drie/vier keer meer (nieuwe) inhoudelijke kennis injecteren in de commerciële organisatie dan de gemiddelde organisatie. Bijvoorbeeld door een mentorprogramma, waarin de managers zich laten inspireren door jonge high potentials waar het gaat om social media, of een Academy, ondersteund met een online kennisplatform waarin de nieuwste inzichten binnen de organisatie worden rondgepompt. Ook de war room van Procter and Gamble, waarin alle relevante inzichten rondom een marketingthema geprojecteerd kunnen worden, geeft invulling aan dit idee.

De war room van Procter and Gamble zorgt voor een injectie van (nieuwe) inhoudelijke kennis in de commerciële organisatie

Heineken, Coca Cola en andere traditionals hebben hierin hun eigen invulling gekozen, evenals Google, Amazon en andere ‘nieuwkomers’. De invulling kan afwijken, maar de achterliggende gedachte is overal hetzelfde: de halfwaardetijd van relevante marketingexpertise is dalende. Waar je 10-15 jaar geleden moeiteloos 5 jaar vooruit kon met je campagnemanagement kennis, is die nu na 2-3 jaar al sterk verouderd.

#marketingcompetenties #marketingorganisatie #purposefulmarketing

Je marketingorganisatie naar een hoger plan

In onze whitepaper ‘De marketingorganisatie naar een hoger plan’ gaan we uitgebreid in op alle ontwikkelrichtingen, bijvoorbeeld waarom je ruimte en autonomie moet creëren voor je teams en waarom dienend, inhoudelijk leiderschap cruciaal is.

Download de whitepaper